Rentabilidade de Unidades de Negócio. Como calcular e avaliar o EVA®/MVA de cada operação?

Este artigo abordará a avaliação da rentabilidade de unidades de negócio.

Mostraremos que, mesmo que haja geração de EVA®/MVA pela operação como um todo, muitas vezes haverá algumas unidades destruidoras de valor, limitando assim a existência de EVAs maiores.

Observaremos que uma unidade de negócio poderá apresentar lucro, mas ser destruidora de valor. Isto é possível quando se considera o custo do capital próprio na avaliação da unidade de negócio.

O aspecto mais importante a ser observado consiste na “explosão” dos ativos operacionais e dos gastos fixos, para que possamos associar resultados das unidades de negócio com investimentos realizados.

Recomendamos que todas as empresas utilizem a metodologia de cálculo de EVA®/MVA de unidades de negócio contidas neste texto.

Conceitos e abreviações relevantes

Para o Economic Value Added ® (EVA), existem 3 condições qualitativas:

  • Positivo, quando o lucro operacional é superior aos gastos com a estrutura de capital;
  • Equilíbrio, quando o lucro operacional é igual aos gastos com a estrutura de capital, e
  • Negativo, quando o lucro operacional é inferior aos gastos com a estrutura de

O MVA é a diferença entre o valor de mercado (MV) e o capital investido (próprio).

O MVA é definido como sendo o EVA® /CCP.

O MVA mostra o quanto o acionista ficou mais rico. O EVA® explica.

Eis algumas abreviações utilizadas no texto:

  • EVA® = Economic Value Added®
  • MVA = Market Value Added
  • MV = Market Value
  • CT = Capital de Terceiros
  • CCT = Custo do Capital de Terceiros
  • CP = Capital Próprio
  • CCP = Custo do Capital Próprio
  • GV = Gastos Variáveis
  • GFI = Gastos Fixos Identificados
  • GFNI = Gastos Fixos Não Identificados

Calculo do EVA®/MVA de Unidades de Negócio

Para calcularmos o EVA®/MVA de unidades de negócio, apresentamos abaixo um exemplo:

Suponhamos que determinada rede de varejo seja composta de um escritório central (MATRIZ) e duas lojas (LOJA A e LOJA B). O escritório central fica em um prédio independente das lojas. Uma loja fica localizada na Zona Sul (LOJA A) e outra loja na Zona Leste (LOJA B).

Cada loja tem as seguintes informações que lhe são específicas: vendas, custos variáveis, custo fixo da loja, ativos operacionais, financiamentos operacionais, capital de terceiros e capital próprio.

A Matriz não vende nada, não tem custos variáveis, mas tem ativos operacionais próprios, tem custos fixos também próprios e sua estrutura de capital.

Neste exemplo faremos uma separação dos gastos fixos. Eles são separados em identificados às lojas e não identificados. Nenhum tipo de rateio é feito. Vale o princípio do fluxo de caixa incremental, respeitado na análise de projetos. Cada loja é analisada com base em suas receitas, gastos e investimentos incrementais. Cada loja é analisada em relação ao restante da organização.

A Matriz é destruidora de valor. Portanto, as Lojas A e B deverão criar valor, na média, para compensar o valor destruído pela Matriz.

Os dados consolidados da rede de varejo referentes ao ano de 20X1 são os seguintes:

Custo de Capital Próprio: 20% ao ano líquido

Custo de Capital de Terceiros: 10% ao ano líquido

Para economizar tempo, vamos esquecer a questão tributária. Todas as informações estão “limpas” do impacto tributário.

 

Como pode-se notar, houve no ano de 20X1 um EVA® de $300, significando que a rede de varejo, no consolidado, conseguiu agregar este valor para os acionistas. Este EVA® nada mais é do que a diferença entre o lucro operacional de $1.700 menos os gastos com a estrutura de capital de $1.400 ($200 de CCT e $1.200 de CCP).

O EVA® de $300 implicou em um MVA de $1.500. É o que foi criado de valor para o acionista.

Como a Matriz destrói valor, surgem as seguintes perguntas:

  • As 2 lojas constroem valor e compensam o que a Matriz destrói, ou
  • Uma loja cria valor e compensa o que a outra loja mais a Matriz

CÁLCULO DO EVA® E O MVA DAS LOJAS E MATRIZ 

“Quebra” do Balanço Patrimonial da rede entre a Loja A, Loja B e Matriz:

“Quebra” do Resultado da rede entre a Loja A, Loja B e Matriz:

As receitas, gastos, ativos operacionais e capitais de terceiros das lojas foram identificados, sem qualquer tipo de procedimento subjetivo. O que não “pertence” objetivamente às lojas foi considerado na estrutura patrimonial e de resultados da Matriz.

 

Desta análise, observamos que a Loja A apresenta um lucro operacional $350. Todavia, a estrutura de capital custa $500, significando, portanto, que a Loja A destrói valor, como pode ser evidenciado pelo EVA® negativo de $150. A Matriz destrói valor, e como ela não gera receitas, assume- se que esta destruição de valor seja estrutural.

Evidentemente, antes de concluir pelo fechamento da Loja A tentaríamos sua revitalização.

Podemos perceber que em redes de varejo é vital que as lojas sejam analisadas individualmente para que identifiquemos aquelas que realmente agregam e aquelas que destroem valor para os acionistas.

Sem esta visão, a administração poderá ser enganada pelo fato do negócio estar agregando valor no consolidado, e que portanto nada precisa ser feito, permitindo que lojas destruidoras de valor continuem a operar.

Caso a Loja A não possa ser revitalizada, ou seja, o lucro operacional que está apresentando seja o máximo possível, então ela deverá ser fechada. Assumindo os dados do seu Balanço Patrimonial específico, o capital liberado para o acionista será de $2.000.

É desejável que estes $2.000 pudessem ser aplicados na instalação de uma nova loja potencialmente criadora de valor para o acionista. Se a implantação de uma nova loja estiver fora de cogitação, é melhor distribuir este valor para os acionistas na forma de dividendos.

Neste caso, o fechamento da Loja A faz desaparecer o lucro líquido de $250, todavia desaparece também o custo do capital próprio de $400 (0,20 x $2.000).

Mesmo que no fechamento da Loja A o capital disponível para o acionista seja inferior a $2.000, nada modificará nossa recomendação até o limite de $1.250. Se sobrarem apenas $1.250, o fechamento da Loja A será indiferente, pois o custo do capital próprio liberado será somente de $250 (0,20 x $1.250).

O EVA® sem a Loja A é de $450. O EVA® com as 2 Lojas é de $300. A diferença de $150 deve- se ao encerramento da Loja A que apresentava um EVA® negativo de $150.

Antes do fechamento da Loja A o Market Value era de $7.500. Agora é de $6.250, ou seja, menos $1.250. Era o Market Value da Loja A. Porém, não nos esqueçamos que foram distribuídos $2.000 na forma de dividendos para os acionistas.

Comentários

  • O conteúdo deste texto poderá ser aplicado a qualquer tipo de negócio, e não somente a operações varejistas. Basta formatar o negócio de maneira
  • Quando se analisa um projeto de investimento, o objetivo é determinar o quanto aquele investimento novo irá agregar de valor para o acionista. Estima-se o que aquela “parte” vai adicionar de valor para o “todo”.
  • Portanto, para análise do projeto de investimento somente interessam investimentos, receitas e gastos operacionais incrementais. O novo investimento não será contaminado com rateios de investimentos e gastos operacionais já existentes e que serão aproveitados no
  • Este princípio foi respeitado para “explodir” o Balanço Patrimonial e a Demonstração de Resultado da Rede de varejo entre Loja A, Loja B e
  • Foi preciso reconhecer que a Matriz destrói valor mas suas funções são estratégicas. Portanto, ela não poderá ser
  • Os ativos operacionais, passivos operacionais, financiamentos, receitas e gastos operacionais da Loja A e Loja B desaparecem caso elas sejam eliminadas. Elas são analisadas individualmente em relação ao restante do negócio como se fossem um projeto novo de
  • Portanto, as informações sobre EVA® e MVA das Lojas A e B são confiáveis.
  • Conforme visto, é possível que o EVA® consolidado seja positivo, sem necessariamente indicar que todas as unidades sejam criadoras de valor para o
  • Todos os valores não identificados diretamente a nenhuma das 2 lojas serão considerados na estrutura patrimonial e de resultados da Matriz. Exemplo: os ativos operacionais do depósito que não serão eliminados se qualquer das 2 lojas fecharem estão nos ativos operacionais da Matriz. Outro exemplo: os salários do gerente que cuida das 2 lojas, e que não será diminuído caso uma das 2 lojas sejam encerradas também estará na estrutura de gastos operacionais da Matriz.
  • A Matriz é assumidamente destruidora de valor, já que ela não é uma unidade de negócio que gere
  • Pelo fato de ser destruidora de valor, é preciso que as lojas gerem EVA´s altos para que possam “subsidiar” a destruição de valor por parte da
  • Lojas destruidoras de valor devem ser revitalizadas ou
  • Em caso de eliminação de uma loja, devemos liquidar todos seus ativos e pagar suas dívidas de curtíssimo prazo. A segunda alternativa é buscar um investimento em uma nova loja criadora de valor. A terceira alternativa e pagar dividendos e, portanto, reduzir o custo do capital próprio. Aplicar dinheiro no mercado financeiro ou pagar dívidas estruturais são economicamente alternativas menos interessantes do que reduzir o custo do capital próprio.

Exemplo

Uma rede de lojas possui, além de sua sede central (SC), três lojas distribuídas pela cidade (Loja 1, 2 e 3)

As lojas têm suas próprias receitas, despesas, custos, ativos e financiamentos operacionais, capital de terceiros e capital próprio.

A SC não vende nada, nem tem custos variáveis. Ela possui apenas ativos operacionais, custos fixos e sua estrutura de capital.

Conforme já exposto acima, a SC é destruidora de valor. Portanto, as outras lojas deverão gerar valor, para poder “subsidiar”, esta destruição de valor ocasionada pela SC.

Os demonstrativos consolidados são:

Custo de Capital Próprio: 15% ao ano líquido

Custo de Capital de Terceiros: 8% ao ano líquido

Por uma questão de simplificação, eliminamos o impacto tributário.

Questão 1: Com base nos dados apresentados na página anterior, calcule o EVA® e o MVA da rede.

 

Questão 2: Com base nos demonstrativos “explodidos” abaixo, calcule o EVA® e o MVA das unidades de negócio e comente os resultados obtidos. Explique o que pode ser feito para melhorar o desempenho global da rede.

“Quebra” do Balanço da rede entre a Loja 1, 2, 3 e SC:

“Quebra” do Resultado da rede entre a Loja 1, 2, 3 e SC:

Questão 3: Refaça o cálculo do EVA® e do MVA da rede considerando-se a eliminação da Loja 2, com a venda de seus ativos, o pagamento das dívidas e o embolso por parte dos acionistas do que restar da loja.

Rentabilidade de Unidades de Negócio. Como calcular e avaliar o EVA®/MVA de cada operação?

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