O BSC como ferramenta de apoio à execução da estratégia

O problema da execução da estratégia

Diversas pesquisas mostram que as empresas falham bastante na execução da estratégia:

Percebe-se pelas pesquisas que, no cenário mais otimista, ainda assim apenas um terço das empresas conseguem executar a sua estratégia.
Contudo, mais importante do que constatar esse fato, é entender os motivos pelos quais as empresas não conseguem atingir o nível de desempenho esperado e, obviamente, desenvolver alternativas para superar esses obstáculos.
Mankins & Steele, em artigo apresentado na Harvard Business Review, relacionam os principais motivos pela não execução da estratégia, de acordo com as respostas dos próprios executivos das empresas pesquisadas:

 

O BSC contribui, direta ou indiretamente, para mitigar problemas relacionados aos seguintes motivos apresentados: “Estratégia não comunicada”, “Ações não claramente definidas”, “Responsabilidades não claras” e “Monitoramento do desempenho inadequado”.

Mas, afinal, o que é o BSC?

O surgimento do BSC (balanced scorecard) está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho. Com sua evolução e uso, o BSC tornou-se uma importante ferramenta de gestão da estratégia.

Podemos definir o balanced scorecard como uma ferramenta que traduz de forma balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerente com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento), sendo interligados em uma relação de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o vínculo destes objetivos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciar a empresa de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.

O alinhamento da estratégia com as ações operacionais da empresa ocorre por meio dos seguintes processos:

  • Tradução da visão e da estratégia: o processo tem início com a alta administração para traduzir a estratégia de sua unidade de negócios em objetivos estratégicos. Tais objetivos devem ser dispostos em um diagrama que mostre a relação de causa e efeito nas diferentes perspectivas de negócio da organização (mapa estratégico). Para cada objetivo devem ser identificados indicadores de desempenho e seus respectivos responsáveis, a fim que seja simples e rápida a mensuração de desempenho nos diversos níveis e que a análise da performance da organização seja menos subjetiva.
  • Comunicação da estratégia: a comunicação dos objetivos e seus respectivos indicadores tem por intuito divulgar aos funcionários da organização os pontos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia seja bem-sucedida. A mensagem pode ser transmitida de diversas formas, como jornais internos, quadros de avisos, contatos pessoais e outros.
  • Planejamento e estabelecimento de metas e alinhamento de iniciativas estratégicas: para cada indicador são estabelecidas as metas que, se alcançadas, transformarão a empresa. As iniciativas estratégicas (ou projetos estratégicos) são priorizadas em função dos maiores gaps de desempenho identificados (performance atual versus meta desejada). Cada iniciativa estratégica tem claramente o seu responsável definido e recursos alocados.
  • Feedback e aprendizado estratégico: O quarto processo gerencial incorpora ao balanced scorecard um contexto de aprendizado estratégico. Este é o aspecto mais inovador e importante de todo o método. Esse processo cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nível executivo.

Conclusão

Recomenda-se aos executivos de empresas (de todos os portes e setores) que lidam com problemas de execução da estratégia o aprofundamento sobre a ferramenta BSC e sobre o processo de gestão baseado no BSC.

Sobre o autor

Gustavo Buoro – Mestre e graduado em Administração pela FEA-USP, possui também MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria  pela  FGV, e aprimoramentos na New York University e no New York Institute of Finance.

Profissional com mais de 20 anos de experiência, participou em projetos de consultoria em gestão da estratégia, finanças e desenvolvimento organizacional em empresas de diversos setores e portes. Também atuou em renomadas organizações em áreas de Finanças e Planejamento Estratégico chegando a diretor administrativo e financeiro de uma empresa nacional no setor de alimentos.

Bibliografia sugerida

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

KAPLAN, R.; NORTON, D. Mapas Estratégicos: Convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

KALLAS, D. Balanced Sorecard: aplicação e impactos. Um estudo com jogos de empresas. 2003. Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo.

O BSC como ferramenta de apoio à execução da estratégia

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