Ferramentas de Gestão Estratégica são complementares, e não excludentes

As escolhas feitas durante o processo de gestão estratégica estão na origem de toda e qualquer ação empresarial buscando maximizar os retornos financeiros para seus acionistas. Por conta da relevância desse processo, é fundamental que executivos e empresários saibam fazer excelente uso da “caixa de ferramentas estratégicas” que dispõem para ajudá-los a tomar as melhores decisões possíveis.

A estruturação e o ordenamento dessas ferramentas são tão importantes que podem representar o sucesso ou o fracasso de suas empresas.

Informação e conhecimento nunca estiveram tão acessíveis quanto hoje em dia, o que faz com que a “caixa de ferramentas estratégicas” à disposição de executivos e empresários seja tão grande que se torna difícil de ser utilizada.

Autores de livros e artigos científicos têm produzido dezenas de diferentes metodologias e ferramentas de gestão estratégica. O que se constata é que muitos executivos e empresários tem se perdido no meio de tantas ferramentas analíticas a sua disposição para formularem e executarem suas estratégias.

Como consequência, acabam simplesmente substituindo as ferramentas tradicionais por outras mais modernas para darem suporte a todo o seu processo de gestão estratégico. Agindo assim, eles partem do princípio de que as ferramentas são excludentes, quando, na realidade, a melhor forma de utilizá-las é fazendo com que elas se complementem umas às outras.

É possível fazer uma analogia a um mecânico que se limite a constantemente substituir as poucas ferramentas que dispõe ao invés de integrá-las em uma caixa de ferramenta completa e bem organizada, que lhe traria enormes benefícios em seu trabalho, tornando-o mais eficaz e eficiente.

Com este post, pretendo ajudar executivos e empresários a melhor estruturarem suas reflexões estratégicas através da utilização de um modelo estratégico completo e bem organizado, que aproveita a complementariedade de mais de uma dezena de ferramentas estratégicas e financeiras.

Modelo de Gestão Estratégica capaz de estruturar diferentes ferramentas

Muitas publicações já exploraram exaustivamente a utilidade de ferramentas de gestão estratégica e financeira, mas sempre as apresentando isoladamente. Pretendo nestas próximas linhas guiá-los em uma interessante jornada de descoberta de como elas devem ser encadeadas de maneira a extrair o que há de melhor em cada uma delas, permitindo aumentar a taxa de sucesso de formulações e execuções estratégicas.

Este post vai mencionar as principais ferramentas de gestão estratégica e avaliação financeira, e buscar convencê-los de que a melhor forma de as utilizar é integrando-as através de relações de causa e efeito, materializadas pelas flechas do modelo estratégico, proposto a seguir na Figura 2.

Estamos habituados a descobrir novas ferramentas e modelos que surgem com a promessa ambiciosa de sozinhos serem a solução de todos os problemas na formulação e na execução das estratégias empresariais.

As equipes de brilhantes acadêmicos das melhores escolas de negócios do mundo, cujos cérebros estão por trás do desenvolvimento dessas magníficas ferramentas de gestão estratégica, normalmente são vaidosas demais para reconhecerem que seus produtos funcionariam melhor se combinados com ferramentas desenvolvidas por colegas de escolas de negócios concorrentes. Seria quase como a situação de um fabricante de uma moderna chave de fenda defender que seu produto seja suficiente para substituir todas as demais ferramentas de ajuste tradicionalmente utilizadas de uma oficina mecânica. Cabe a nós, executivos e gestores, otimizarmos a combinação dessas ferramentas estratégicas modernas com outras tradicionais graças a nossa experiência profissional e ao nosso pragmatismo.

Executivos e empresários tentam combinar diferentes ferramentas, mas muitos deles têm dificuldade em enxergar o processo de gestão estratégica como um todo – a famosa big picture – e, principalmente, o encadeamento lógico entre as inúmeras ferramentas.

Após estudar muitas ferramentas e identificar suas principais vantagens e limitações, propus o modelo estratégico apresentado na Figura 1. Além de ser bastante simples, acredito que ele tem a vantagem de apresentar com clareza como os outputs de uma ferramenta se transformam em inputs da ferramenta seguinte, propondo a combinação ideal de nada mais nada menos que 15 ferramentas de gestão estratégica e financeira organizadas abaixo em 3 etapas: Formulação, Execução e Revisão da Estratégia

Formulação da Estratégia

  • Ambiente Externo
    • Análise do Ambiente de Negócios: Modelo PESTEL
    • Análise Setorial: 5 Forças Competitivas de Porter
  • Ambiente Interno
    • Cadeia de Valor
    • Competências Essenciais
    • CANVAS Estratégico
  • Consolidação da Estratégia
    • Fontes de Vantagens Competitivas
      • Estratégias Genéricas (Diferenciação, Liderança em Custos e Nicho)
      • Estratégia do Oceano Azul e Modelo das 4 Ações (EREC)
      • Estratégia de Rede: Competição e Cooperação (“Co-opetition”): Modelo DELTA
    • Alavancas Estratégicas
      • Matriz SWOT

Execução da Estratégia

  • Comunicação da Estratégia
    • Mapa Estratégico
  • Acompanhamento e controle da Estratégia
    • Balanced Scorecard (BSC)
    • Gestão de Projetos (Project Management Institute – PMI)

Revisão da Estratégia

  • Análise de retorno das ações estratégicas
    • Payback / Valor Presente Líquido / Taxa Interna de Retorno

Aplicações do modelo de gestão estratégica

A robustez e a utilidade do modelo de gestão estratégica apresentado por este post foram testadas e aprovadas em empresas nacionais e internacionais, quando ele foi utilizado com sucesso para a formulação e a execução de suas estratégias em diferentes setores da economia. Este modelo permitiu uma identificação precisa das oportunidades e ameaças presentes no segmento de mercado de cada uma das empresas, além das forças e fraquezas de cada uma delas. O que serviu de base para a definição das alavancas estratégias que deveriam ser acionadas para fazerem com que essas empresas desfrutassem de vantagens competitivas, e, sobretudo, obtivessem lucratividade acima da média do setor.

Utilizando contextos e dados fictícios, elaborei estudos de caso para:

  • um fabricante de relógios na Suíça;
  • um restaurante japonês em São Paulo, e;
  • uma empresa detentora de distribuidoras de eletricidade no Brasil.

Caso haja interesse em acessar gratuitamente os estudos de caso mencionados neste post, entrem em contato comigo por e-mail (mmargueron@uol.com.br) ou por telefone (+55 11 97642-0074).

Sobre o autor

Executivo com 20 anos de experiência em empresas brasileiras e multinacionais francesas e alemãs. Durante quase 10 anos trabalhou em Genebra, na Suíça. Foi executivo da divisão de relógios e joias e de bebidas do grupo francês Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH) – líder mundial do mercado de luxo.

Doutor em Planejamento pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), atualmente é professor de cursos de MBA, instrutor em treinamentos executivos e consultor de empresas nas áreas de Gestão Estratégica e Finanças.

 

Ferramentas de Gestão Estratégica são complementares, e não excludentes

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