Como elaborar um Orçamento Empresarial orientado para criação de valor para o acionista?

Muito se tem falado sobre a elaboração de orçamentos, com vários livros tratando deste assunto. Mas todos convergem sempre para o mesmo tipo de orçamento: o orçamento “de cima para baixo”, isto é, dado preços e quantidades a serem vendidas, passamos por custos e despesas até alcançarmos o lucro.

O objetivo deste texto é mostrar outra forma de construir um orçamento, e como ele pode ser melhor aproveitado do que os orçamentos “tradicionais”.

Nesta metodologia, partimos do lucro desejado pelo acionista para então chegarmos às vendas necessárias para que este objetivo seja alcançado. Podemos perceber de imediato o quanto esta nova forma de apresentação ajuda os executivos da empresa, pois eles já partem do quanto os acionistas querem ganhar.

Neste artigo, também, discutiremos o tratamento dos gastos fixos e dos gastos variáveis, e qual a principal característica dos produtos para pertencerem a uma unidade de negócio.

Concentraremos nossa atenção no orçamento de resultados, isto é, no cálculo do faturamento de equilíbrio.

Conceitos Relevantes – Revisão

Custo

Todo sacrifício financeiro ligado à atividade de produção de um bem ou serviço. Exemplos: matérias-primas, mão-de-obra, etc.

Despesa

Todo sacrifício financeiro ligado às atividades de suporte da produção, não sendo diretamente ligada a ela. Exemplos: despesas de propaganda, despesas administrativas, etc.

Gasto

Todo e qualquer tipo de sacrifício financeiro, independente de sua natureza. Exemplos: matérias primas, mão-de-obra, propaganda, administrativos, etc. Podemos chamar de gasto tanto um custo quanto uma despesa.

Gasto Variável

Todo custo ou despesa que varia na mesma proporção das vendas/produção. Exemplo: ICMS, matérias primas, embalagens, mercadorias para revenda, etc.

Gasto Fixo

Todo custo ou despesa que permanece inalterado em função do comportamento das vendas/produção, dentro de uma certa unidade de tempo (um mês, por exemplo). Exemplos: aluguéis de instalações industriais, depreciação de equipamentos, etc. Os gastos fixos geralmente crescem ou decrescem ao longo do tempo em “degraus” e em ritmos diferenciados um em relação aos outros.

Gasto fixo não identificado

Em uma empresa que tenha apenas uma unidade de negócio, esta segmentação fica sem sentido. Mas em empresas com várias unidades de negócio, este grupamento significa o valor dos custos que não têm como serem atribuídos a uma unidade especificamente, isto é, não há como alocá-los entre elas. Ex.: honorários dos administradores, aluguel do prédio, etc.

A alocação, nestes casos, não só não é recomendada como também é equivocada. Estes gastos não se relacionam diretamente às receitas nem ao tamanho de cada unidade; portanto, como diz o próprio nome, eles não se identificam a cada unidade em particular.

Gasto semi-variável

Todo custo ou despesa que numa unidade de tempo se altera em função das vendas/produção, mas não na mesma proporção destes. Exemplos: energia (tem uma parcela fixa e outra variável), etc.

Margem de Contribuição

Margem de contribuição de um produto é seu preço de venda menos os gastos variáveis. Exemplo: se o preço de uma refeição é de $4,50 e o custo variável com gêneros alimentícios é de $3,00, a margem de contribuição desta refeição é de $1,50, valor que esta refeição “contribui” para absorção dos gastos fixos mais o lucro desejado.

Ponto de equilíbrio com lucro zero

É a quantidade de um determinado produto que deverá ser vendido a um determinado preço de venda para gerar uma receita suficiente para cobrir todos os gastos variáveis e todos os gastos fixos gerando um lucro zero. O ponto de equilíbrio também poderá ser determinado em termos de valores (reais), como também costuma ser determinado, na realidade, com uma certa meta de lucro a ser alcançada.

A Definição da Meta de Lucro Desejada pelo Acionista

Nos orçamentos tradicionais, começamos pelas receitas de cada unidade de negócio, depois os custos, despesas até chegarmos ao lucro. Se não gostamos do lucro, começamos tudo outra vez.

Em um orçamento orientado para a criação de valor para o acionista, partimos do lucro desejado pelos acionistas para então chegarmos às receitas a serem perseguidas.

Na metodologia que iremos tratar neste texto, a meta de lucro é dada, e a partir daí o administrador deverá dispor de todos os recursos para o atingimento desta meta. Portanto, caberá a ele racionalizar seus custos e/ou aumentar suas vendas (ou o preço, algo difícil nos dias de hoje) para alcançar a meta de retorno esperada pelos investidores.

Eis as etapas para determinar uma meta de lucro a ser perseguida pelos acionistas:

  1. Determinar uma estrutura patrimonial de partida;
  2. Identificar o custo médio ponderado de capital, e
  3. Calcular o lucro operacional de equilíbrio.

Vamos ao exemplo.

Etapa 1: Determinação da Estrutura Patrimonial de Partida

Definições:

Ativo Operacional (AO): $10.000 em nosso exemplo. Todo investimento necessário em capital de giro e capital fixo para produzir e vender um determinado produto ou serviço.

Passivo Operacional (PO): $2.000 em nosso exemplo. Representado pelos financiamentos espontâneos (fornecedores, salários, encargos, impostos sobre as vendas e adiantamentos de clientes) mais as provisões para pagamento do imposto de renda e dividendos.

Capital de Terceiros (CT): $3.000 em nosso exemplo. Representado pelos financiamentos bancários e operações assemelhadas (debêntures, outros papéis emitidos no Brasil e no exterior).

Capital Próprio (CP): $5.000 em nosso exemplo. Todo o dinheiro integralizado pelos acionistas mais reinvestimento de lucros.

Neste exemplo, o Custo do Capital de Terceiros (CCT) é de 1% ao mês, e o Custo do Capital Próprio (CCP) é de 2% ao mês.

Para fluir mais rapidamente com nosso exemplo, o CCT e o CCP informados acima serão considerados ajustados ao impacto do imposto de renda e contribuição social sobre o lucro.

Etapa 2: Identificação do Custo Médio Ponderado de Capital – CMPC

Do ativo operacional de $10.000, $2.000 são financiados espontaneamente. Portanto, o volume de capitais que deverão ser buscados fora da operação é de $8.000, sendo $3.000 de capitais de terceiros e $5.000 de capitais próprios.

Eis a nova estrutura patrimonial ajustada:

O CMPC é uma média aritmética ponderada do custo da estrutura de capital.

CMPC = 0,00375 + 0,0125 = 0,01625 = 1,1625% (ao mês).

Uma leitura descomplicada da estrutura patrimonial acima é a seguinte:

Os administradores têm à sua disposição um AOL de $8.000 para fazer lucro. Porém, estes $8.000 não lhe foram dados de graça. Os $8.000 custam 1,625% ao mês. Portanto, o lucro alcançado precisa ser suficiente para, no mínimo, pagar os gastos com a estrutura de capital.

Etapa 3: Cálculo do Lucro Operacional de Equilíbrio (Mês de Julho)

Lucro Operacional de Equilíbrio = 0,01625 * $8.000 = $ 130

Lucro Operacional de Equilíbrio = $ 130

Prova do Lucro Operacional de Equilíbrio de $130 desejado para o mês de julho.

Lucro Operacional de Equilíbrio

$130

(-) Juros (0,01 x $3.000)

($30)

(=) Lucro Líquido

$100

O Lucro Líquido de $100 corresponde a 2% de retorno sobre o capital próprio de $5.000 (0,02 =$100/$5.000)

Uma meta de lucro operacional ou lucro líquido é, na sua essência, um valor absoluto. No nosso exemplo a meta de lucro líquido é de $100. O que a empresa vai perseguir é uma meta de lucro de $100, e não um lucro de 5% ou 10% sobre as vendas.

Portanto, o lucro operacional de equilíbrio é aquele que paga o custo do capital de terceiros e paga o custo do capital próprio (oferece a remuneração mínima esperada pelos acionistas).

Todavia, na prática, quando se montar um orçamento de equilíbrio busca-se uma meta de lucro acima do mínimo esperado. Os acionistas buscam superação de expectativas.

Cálculo do Faturamento de Equilíbrio

A estrutura que segue é a que deverá ser usada no cálculo do orçamento de acordo com a metodologia proposta:

Receitas

(-) Impostos
(=) Receita Líquida
(-) Custos variáveis
(=) Margem de contribuição
(-) Gastos fixos identificados
(=) Lucro operacional
(-) Gastos fixos não identificados
(=) Lucro desejado pelo acionista

 

No nosso exemplo, vamos assumir uma empresa com diversos produtos, mas todos eles agrupados em uma determinada unidade de negócio.

Para o cálculo da Receita de Equilíbrio (RE) por produto, deve-se seguir a seguinte fórmula clássica:

Onde: LO = Lucro Operacional; GFI = Gastos Fixos Identificados; GFNI = Gastos Fixos Não Identificados; I = impostos e GV = Gastos Variáveis.

Quando calcularmos a receita de equilíbrio de uma unidade de negócio composta por diversos produtos, o GV deverá representar a participação dos gastos variáveis na receita de equilíbrio.

A fórmula da receita de equilíbrio de uma determinada unidade de negócio é:

Receita de Equilíbrio (RE) = Lucro Desejado pelos Acionistas + Gastos Fixos + % dos Impostos sobre a RE + % dos Gastos Variáveis sobre a RE

A máxima contida na construção desta fórmula é a seguinte: O lucro mais os gastos fixos deverão ser tratados de maneira absoluta (valor em reais) e os gastos variáveis de maneira relativa (um percentual sobre a receita de equilíbrio).

Exemplo:

Abaixo segue exemplo de cálculo do faturamento de equilíbrio:

  • Lucro operacional desejado pelo acionista: $1.500 (para remunerar o custo do capital de terceiros e o custo do capital próprio)
  • Gastos fixos: $800
  • Gastos variáveis: 65% das vendas brutas (matérias primas e embalagens)
  • Impostos: 10% das vendas brutas

Vamos assumir que todos os componentes serão pagos e recebidos na mesma data.

Qual é a receita de equilíbrio (RE) nesta situação?

RE = $ 1.500 + $ 800 + 0,10 RE + 0,65 RE

RE – 0,10 RE – 0,65 RE = $ 2.300

0,25 RE = $ 2.300

RE = $2.300 / 0,25 = $ 9.200

Prova de Rentabilidade:

Suponhamos que esta empresa fabricasse televisores, e que o preço médio para cada um deles fosse de $40. Então, para atingir a receita de equilíbrio, seria necessário vender 230 televisores ($9.200/$40). Significa que o imposto por televisor vendido representará $4 (0,10 de $40) e o custo variável de cada televisor será de $26 (0,65 de $40).

Se a empresa baixar em 10% o preço de venda, ela venderá cada televisor ao preço de $36 (0,90 de $40). O custo variável que representava 65% do preço de venda, passa a representar 0,7222 ($26 / $36).

Qual a nova receita de equilíbrio?

RE = $ 1.500 + $ 800 + 0,10 RE + 0,7222 RE

RE – 0,10 RE – 0,7222 RE = $ 2.300

0,1778 RE = $ 2.300

RE = $2.300 / 0,1778 = $ 12.936

Esta nova receita de equilíbrio é 41% superior à anterior ($12.936 / $9.200).

Como o preço de venda de cada televisor é de $36, o novo ponto de equilíbrio em quantidade é de 359 unidade ($12.936 / $36). Implica num crescimento de 56% em relação ao patamar de ponto de equilíbrio anterior (359 / 230).

Este procedimento para cálculo do RE nos possibilita fazer, com precisão, simulações de preço-volume-lucro semelhante à que fizemos.

Comentários

  • Um orçamento deveria começar com a meta de lucro desejada pelos acionistas;
  • Para determinar a meta de lucro do acionista, deveremos identificar uma estrutura patrimonial de partida, o custo do capital de terceiros e o custo do capital próprio (expectativa de retorno mínima esperada pelos acionistas);
  • Os gastos fixos deverão ser tratados de maneira absoluta (em valor). Os gastos variáveis de maneira relativa (um percentual sobre a receita de equilíbrio;
  • Se os gastos fixos fossem tratados como um percentual sobre a receita ou rateado por produto, acabariam funcionando na expressão matemática como se fossem gastos variáveis. Os resultados de nossas simulações financeiras ficariam prejudicados;
  • Quando se reduz o preço de venda em 10%, por exemplo, a necessidade de crescimento das vendas em valor e em quantidade não é de 10%. Geralmente é bem maior.

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